Die Umsetzungslücke

Unternehmen investieren jedes Jahr Millionen in Strategien, Digitalisierung und Veränderungsprogramme.

Trotzdem scheitern viele Vorhaben nicht an fehlenden Werkzeugen, sondern daran, dass das eigentliche Problem falsch eingeordnet wurde.

Warum Unternehmen komplexe Herausforderungen oft mit den falschen Werkzeugen lösen

Haben Sie schon einmal in ihrem Unternehmen oder ihrer Abteilung erlebt, dass viel Aufwand betrieben und Ressourcen investiert wurden, um bspw. Projekte und Veränderungsprogramme durchzuführen. Und dennoch war der Erfolg ernüchternd? Nicht selten wird die Ursache anschließend bei der Strategie, der Führung oder den Mitarbeitenden gesucht.

Was dabei häufig übersehen wird. Das eigentliche Problem beginnt häufig an einer viel grundsätzlicheren Stelle.

Denn nicht jede Herausforderung folgt derselben Logik. Und genau deshalb kann auch nicht jedes Problem mit denselben Werkzeugen gelöst werden

Zwei Arten von Problemen betrachten

Wenn wir in unsere Unternehmen schauen, begegnen uns grundsätzlich zwei unterschiedliche Arten von Problemstellungen.

Die erste ist kompliziert.

Eine komplizierte Problemstellung kann ich daran erkennen, dass ich sie beschreiben kann. So lassen sich Abläufe verstehen, beschreiben und wiederholen. Prozesse können standardisiert, Verantwortlichkeiten eindeutig definiert und Arbeitsschritte kontinuierlich verbessert werden. Lean Management, Digitalisierung oder Automatisierung entfalten hier ihre größte Wirkung.

Die zweite ist komplex.

Komplexe Problemstellungen entstehen überall dort, wo Menschen, Dynamik und Unsicherheit aufeinandertreffen. Transformationen, Restrukturierungen, (Groß-)Projekte oder strategische Veränderungen folgen keiner festen Anleitung. Jede Situation ist anders, jede Entscheidung beeinflusst das Gesamtsystem.

Hier entscheidet weniger der Prozess als vielmehr Erfahrung, Urteilsvermögen und Führung.

Vom Sport zur Organisation

Der Unterschied lässt sich anhand zweier Sportarten recht gut veranschaulichen.

Für die prozessuale Sicht nehmen wir stellvertretend einen Staffellauf. Dieser folgt einem klar definierten Ablauf. Die Geschwindigkeit des Laufes kann jeder Athlet trainieren. Genauso wie die Wechsel des Staffelstabes. Sie können gemessen, bewertet und kontinuierlich verbessert werden. Erfolg entsteht durch Wiederholung und Standardisierung.

Ein Fußballspiel hingegen folgt anderen Gesetzmäßigkeiten.

Klar, auch hier gibt es Taktik, Standards und Trainingspläne, die der prozessualen Denkweise gleichkommen. Doch das eigentliche Spiel entsteht erst wenn sich beide Mannschaften im Stadion mit einem Ball als Bindeglied duellieren. Es entstehen eine Vielzahl unvorhersehbarer Situationen (Dynamik), die gemeistert werden müssen. Kein Trainer kann jeden Pass, jede Entscheidung oder jede Reaktion im Voraus beschreiben. Der Erfolg hängt vom Können der einzelnen Spieler ab.

Unsere Organisationen bestehen aus beiden Welten.

Sie besitzen standardisierte Themenfelder, wie beispielsweise die Produktion eines Produktes. Das Produkt ist entwickelt und die notwendigen Tätigkeiten bzw. sich wiederholenden Arbeitsschritte zu dessen Herstellung können prozessual beschrieben, qualifiziert und bearbeitet werden.

Und sie haben komplexe Themenfelder, wenn beispielsweise die Produktion aus Sicht eines Projektes geplant werden soll. Technologie und Beschaffung folgen nicht mehr unseren Standards und Prozessen, sondern müssen iterativ im Zusammenspiel mit mehreren Beteiligten zur Umsetzung gebracht werden. Diese Abhängigkeiten lassen sich zwar noch strategisch/taktisch beschreiben. Doch in der Umsetzung entsteht eine eigene Dynamik. Und diese Dynamik muss erkannt werden. Dazu benötigt es Könnerschaft.

Wo die Umsetzungslücke entsteht

Viele Unternehmen reagieren auf komplexe Herausforderungen mit den Werkzeugen standardisierbarer Prozesse.

Es ist verführerisch Komplexität mit Strukturen und Regeln bändigen zu wollen. Reflexartig finden sich in der Organisation zusätzliche Meetings, Routinen, Reportings und Freigabeschleifen. Das verschafft gefühlte Sicherheit durch Struktur und Kontrolle. Und dennoch lösen diese Maßnahmen meist nicht das eigentliche Problem.

Im schlechtesten Fall tritt sogar das Gegenteil ein. Durch die zusätzlichen Strukturmaßnahmen wird die Organisation komplexer, während die eigentliche Herausforderung bleibt.

Die eigentliche Umsetzungslücke entsteht nicht zwischen Strategie und Umsetzung – sondern zwischen Problem und Werkzeug

Der erste Schritt zur Wirksamkeit

Entgegen reiner Werkzeug-Wahl haben wirksame Organisationen gelernt zwischen Problemtypen zu unterscheiden.

Dort, wo Wiederholbarkeit möglich ist, schaffen sie Standards, Routinen und effiziente Prozesse.

Dort, wo Unsicherheit unvermeidbar ist, schaffen sie Orientierung, ermöglichen Entscheidungen und setzen bewusst auf Erfahrung, Verantwortung und Können.

Die Aufgabe guter Führung besteht daher nicht darin, möglichst viele Prozesse einzuführen und zu kontrollieren.

Sondern Ihre tatsächliche Aufgabe besteht darin, den Charakter eines Problems richtig zu erkennen und anschließend das passende Werkzeug zur Lösung auszuwählen.

Ein vertrautes Beispiel

Ein Maschinenbauer entscheidet sich für den Bau einer neuen Produktionslinie an einem internationalen Standort. Planung, Engineering, Beschaffung, Montage und Inbetriebnahme greifen ineinander. Jede Verzögerung verändert den weiteren Projektverlauf.

Werden alle Bereiche getrennt voneinander betrachtet, funktionieren sie hervorragend. Mit Beginn der Umsetzung werden die zahlreichen Abhängigkeiten untereinander sichtbar. Technologische Änderungen beeinflussen die Herstellung der Produktionsanlagen. Lieferverzögerungen beeinflussen die Montage. Lieferanten fallen aus und müssen substituiert werden. Entscheidungen müssen unter Unsicherheit getroffen werden und alles wirkt sich auf die Terminplanung aus. Obwohl sämtliche Prozesse beschrieben sind, entsteht Dynamik, die sich nicht mehr vollständig standardisieren lässt.

Der Versuch, komplexe Probleme effizienter zu bearbeiten steigert die Komplexität der Organisation. Löst allerdings nicht das eigentliche Problem.

Wirksamkeit entsteht vielmehr dadurch, die Abhängigkeiten frühzeitig zu erkennen, Orientierung zu geben und erfahrene Mitarbeitende in die Lage zu versetzen, situativ gute Entscheidungen zu treffen.

…auch ja, eines noch

Vielleicht beginnt erfolgreiche Umsetzung nicht mit einer besseren Strategie.

Wirksamkeit beginnt dort, wo Organisationen lernen, nicht zuerst nach Lösungen zu suchen - sondern nach der richtigen Art von Problem.

Hinweis: zugrunde liegende Unterscheidung zwischen komplizierten und komplexen Problemstellungen basiert auf Denkmodellen aus dem Buch Werkzeuge der Höchstleister von Gerhard Wohland und wurde weiterentwickelt.